30多岁的巴克莱全球数字战略主管梅根·凯伍德(Megan Caywood)负责从根本上重新思考这家历史银行的数字问题，包括如何将其文化从一切事物转变为所有人，转变为更值得信赖的客户金融中心。

这是一种转变，要求她的工作与其他任何事情一样，成为一名传道者，就像她在一个开放后的银行世界中宣扬一项为客户服务的举措一样，在这个世界中，金融科技公司和像Starling和Monzo这样的挑战者银行正在迅速提高市场份额，并似乎每天都在移动用户期望的目标。

她在本周早些时候于伦敦举行的亚马逊网络服务金融服务云研讨会上发言时说：“当巴克莱接近我时，我的想法是银行业正处于拐点。” “这是一个正确的时机来帮助我们改变生态系统。”

这位美国出生的高飞人在加州佩珀丁大学(Pepperdine University)学习认知科学，在斯坦福大学(Stanford)工作了一年，并在硅谷度过了一段健康的时光，然后她搬到英国，在挑战者银行Starling担任首席平台官，她的首席执行官安妮·博登(Anne Boden)迅速将她指定为“不可替代的”。

正是在那里，她成为了fintech会议电路的固定装置，在所有事物产品和平台上成为了一个受人尊敬的声音，然后在1月份被巴克莱作为全球数字战略主管抢购。

凯伍德和整个行业的大部分人都看到，金融危机后，金融科技公司有机会彻底改变人们参与财务的方式，并需要现任者跟上步伐。

考虑到这一点，她为什么要为现任职位留下挑战者？ 她说：“老实说，这是一个非常艰难的决定，因为我爱Starling，我爱那里的团队和我们正在做的一切。”

“正是如此，在Starling，我们的一个主要目标是真正成为业界的思想领袖，我们真正意识到，如果我们能够真正改变金融服务，显示出仅以移动、云为基础的力量，专注于消费者体验，并从中汲取经验，而不是而不是像现在银行那样专注于宝洁。”

整个银行业仍在接受新的开放银行规则，该规则于2018年1月生效，并迫使英国银行通过一套安全的应用程序编程接口(API)向经核实的第三方开放数据。

接下来阅读：什么是开放银行？ 这对银行、金融科技初创企业和消费者意味着什么？

凯伍德加入巴克莱的另一个因素是围绕在英国引入开放银行规则所固有的机会的共同哲学。

她说：“他们真正理解开放银行的愿景。 “首先，许多银行对此的反应都是一种合规操作，这是一种非常繁重的操作.对巴克莱来说，我们非常认为这是一个生态系统的整体变化。”

她看到的这一变化是英国消费者对银行的忠诚度不断下降，因为法规使他们更容易切换，而金融科技公司继续构建诱惑他们离开的命题。

她说：“你可能有15到20种不同的产品和服务：这里有抵押贷款，信用卡，你的活期账户，实际上会变得相当复杂。” 因此，当我们戴上“我们如何才能最好地为客户服务”的帽子时，我们必须从关闭转向只为客户提供我们的产品，并越来越了解消费者在他们的旅程中的位置。

这就是这样一种中心和说话模式，你真正关注的是消费者体验，真正了解你的客户，使事情尽可能容易获得。 我们如何变得越来越聪明的用户，并帮助他们通过这些过程？ 减少摩擦，不管这是我们自己的产品还是外部产品。

对于像巴克莱这样的传统银行来说，这种转变是一个根本性的转变，它习惯于终身拥有客户，并在信用卡、国际审计准则和抵押贷款上推销客户，那么，当凯伍德到来时，高级领导人对这种激进的想法有何感想？

“我认为现实是他们雇用我是因为他们已经相信了这个想法，”她告诉Computerworld。 就在她加入之前，巴克莱成为第一批允许客户在其巴克莱移动银行应用程序中链接所有账户的大银行之一，而不管其账户与谁持有。

她加入的原因是要比那更进一步。

她解释说：“如果你看看摩根大通，他们就会进入你在银行里有优惠的广告区。” “我认为，我的一个关键问题是，如果你做一些有针对性的工作，而这些工作背后没有一个自然的、智能的、无缝的整合，那么你只是在拯救一个像3%这样的人。 这很有趣，但不是真正的平台概念。”

在这个新的世界里，成功是什么样子的？ “真正改变这种心态和商业模式，从夸大到说：‘我们了解你和你的生活经验，我们将帮助你找到市场上最好的产品来满足你的需求’。 她说：“我认为，真正改变这种状况，看到机会，拥有连接的枢纽和说话模式，对我们继续取得成功至关重要。

然而，“从平台的角度来看，”她承认，“现任者仍然很难说：‘我们将真正引入所有这些与我们当前业务竞争的第三方’。 我觉得这有点难卖了。“

这种雄心勃勃的哲学变革自然带来了一系列独特的挑战，其中许多挑战是银行在雇用凯伍德之前敏锐地意识到的。

她说：“当我面试的时候，这是一个非常有趣的过程，因为他们一直试图向我展示我加入的所有原因，但也给了我各种预警，比如：‘我们真的很慢’。 “我的即时反应是：没关系... 我知道，在大型组织中，这是一个挑战。”

凯伍德很快就意识到，不一定是这种技术减缓了巴克莱(Barclays)等机构的发展——尽管这是一个因素——但也是“围绕流程、客户、组织设计、激励结构的一切”。

在激励结构方面，凯伍德正深入了解现任银行今天的经营方式。 她解释说：“银行有一个非常不同类型的薪酬方案，在这种方案中，你可以在薪水的同时获得奖金。” “如果你在激励人们实现围绕财务绩效的目标，那么这就是一个完全不同的挑战，改变组织的思维方式，让他们真正说：不要通过降低成本和增加我们自己的收入来为银行解决问题，而是从消费者的角度来看待它，他们的问题是什么，并从这一点上起作用。”

这是一种需要改变的根深蒂固的心态。

她说：“就速度而言，它有技术方面，我们非常倾向于，但为了真正推动更大的挑战是组织结构：我们如何改变心态、文化，并授权团队和个人按照我们自己的技术进行创新

凯伍德有一种习惯，即宣扬现代IT实践——开发、持续交付、云本人——而不使用她在职业生涯中成长起来的硅谷流行语。

例如，她谈到将他们提供数字产品的方式转变为“创建这些小型、高绩效、跨功能的团队，并赋予人们拥有它的权力”。

她将这部分工作称为“组织设计”，这与她对金融服务的战略方针相吻合：“将重点转移到首先为客户解决问题和他们的痛点，而不是为我们自己解决问题。”

那么，她的首要任务就是让银行从传统的“瀑布”开发过程转向更现代的设计方法，包括跨职能团队。

她说：“从一开始到开始，科技公司就需要与企业在同一桌的位置，而不仅仅是在建筑方面。” “如果你只是在你的开发团队中循环那么现在就太晚了。”

她提供了银行建立一个基于移动的联合账户的例子——目前是理论上的。 从一开始就有一个风险和合规的人在谈判桌上，这使得这个团队能够询问监管要求是什么，与开发人员合作，围绕这些要求进行设计，而不是进一步设置障碍。

她说：“能够真正授权人们在小团队中做出决定，并迅速完成这项工作，这是你必须做出的转变，因为如果我们保持旧学校的工作方式，在那里可能需要几个月的时间，只是在你开始开发之前签署一些事情，只是不能以这种新的方式工作：在我们想更接近客户的地方，更早地，推出更小、更频繁的版本。”

“所以你在很大程度上改变了我们把权力下放到整个银行的方式，并赋予人们快速做事的权力。”